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房地产企业实现整体ERP的三个关键

时间:2013-01-14 11:18来源:房地产管理软件 作者:admin 点击:
最近几年,利用信息化手段提升企业的管理水平日益成为房地产行业的共识,整体规划、地产ERP一体化建设也成为最热门的话题。不少企业更是董事长或总裁亲自挂帅,将信息化建设提升到企业长期发展战略的高度来看待。 明确整体信息化效益的同时,我们也要提醒大

 最近几年,利用信息化手段提升企业的管理水平日益成为房地产行业的共识,整体规划、地产ERP一体化建设也成为最热门的话题。不少企业更是董事长或总裁亲自挂帅,将信息化建设提升到企业长期发展战略的高度来看待。

明确整体信息化效益的同时,我们也要提醒大家:信息化系统的效益和风险同在,企业在追求高收益的同时也要做好面对高风险的准备。而且,信息化的规模越大,投资越多,对于企业的变革就越大,那么其风险也随之增加。因此,在考虑企业信息化战略的时候,必须重点关注以下三点,避免对信息化风险认识不足而招致失败的事情发生。

1:系统选型方面,必须符合行业和企业特点

系统供应商对行业的专注程度决定着软件系统管理理念的深度和成熟度。管理软件的价值并不仅仅表现在运用了多么先进的IT技术,更重要的在于一套优秀的管理系统必须能够体现一个行业合理科学而且相对完整的管理思想。众所周知,房地产行业是一个资金密集型、资源整合型、知识密集型的行业,所以在考虑房地产行业的信息化建设时, 必须在先进的管理理念和方法的指导下,从房地产行业的特点出发,满足房地产企业不断发展的需求。

房地产企业要选用的ERP系统必须以核心业务作为整个企业信息化的主线,以客户、产品、资金、知识为核心,关注房地产行业在项目开发、营销及客户关系、内外价值链、资金管理等方面的行业特点。并且要关注其产品在同行业的应用情况,在考虑产品的市场占有份额的同时,考察产品应用客户的质量。

我们也看到过不少地产企业花了钱,系统供应商出了力,而结果信息技术和系统不能满足企业的实际运营,企业收不到信息化应用的实际效果。问题的关键在于ERP系统能够符合房地产企业的业务流程和模式等管理思想,系统供应商是否能够长期、稳定、健康发展。

据了解,北京裕天投资在信息化建设方面就曾走过弯路:之前选用的管理系统出现了个性化需求不能实现、软件供应商频繁更换实施人员、系统安全系数低等问题。基于公司实际业务发展和经营管理模式的迫切需求,公司决定对信息化系统进行重新选型。经多方考证、对比研究,看重明源软件系统的专业性、安全性、扩展性以及明源公司的持续良性发展,裕天投资在06年重新上线了明源地产ERP-CRM售楼管理系统,现在系统运行非常顺利,大大提升了公司的经营管理水平,使信息化的效益真正落到实处。

2:人员构成方面,领导带动,全员参与

在传统行业中,领导就是企业信息化的关键。要想取得信息化建设的成功,领导必须在信息化过程中起主导作用。在运筹、策划、组织、实施的全过程中,要强调高层领导自始至终地参与。违反了这个原则,就注定会失败。企业领导者应充分认识到:企业信息化建设是对管理模式、组织结构、思维方式进行的一场“自上而下”的创新和变革。经验表明,领导者的重视、支持和参与不够是制约企业信息化建设的首要因素。由于领导者拥有实现企业目标的人、财、物等方面的控制权,能够决定投资、组织结构调整、人员配备、确定企业信息化的建设水平等,因此,只有领导者成为企业信息化建设的积极倡导者、支持者和参与者,才有可能实施和推进企业信息化建设。可以说,有信息化观念的企业领导是企业信息化人才队伍建设成功的关键和决定性因素。

整体ERP信息化建设是企业的一项重要工作,企业还应成立以领导层人员牵头,以信息部负责人为核心,以业务部人员为主干的信息化建设项目小组,有助于尽快形成全体员工对信息化建设总体思路、步骤等的共识,明确自己所应担当的角色和发挥的作用,增强员工参与度和积极性、创造性,减少障碍,克服阻力,提高项目成功率。

项目小组首先要负责协调公司内部各部门人员对信息化建设达成一致的认识,为实施做好基础准备;项目小组要负责对实施过程进行监控和配合,以确保实施能顺利进行;项目小组还要对实施进行验收,以保障实施的质量确保系统顺利上线。

天津泰达建设2006年下半年启动明源地产ERP系统,为此,公司专门成立了泰达建设集团ERP实施小组。以集团企划部为主导,上至泰达建设集团董事长下至普通职员全员参与。在ERP项目启动会上,泰达建设集团董事长许立凡先生就泰达ERP建设以及实施工作做了指导性的讲话,从集团战略规划的角度高度重视ERP项目的实施工作。并且在集团财务部主管庄会计的创意下,精心制作了泰达ERP建设的宣传海报,张贴在集团公司日常办公的醒目位置,目的是强化员工对上线ERP系统的重视、切实推动集团信息化建设的步伐。

3:实施策略方面,必须遵循整体规划、分布实施的原则

企业的ERP建设,不可能一蹴而就,必须要整体规划,分布实施。企业可以从ERP的高度进行整体规划,并按照阶段性的业务需求来分步实施相应的子系统。这就要求各子系统之间的扩展完全是无缝连接,避免以往分步信息化工作中所常见的“信息孤岛”、“系统排斥”及“重复投资”,整体ERP系统最好采用模块化的结构,即可整体应用,也可应用独立子系统来管理局部业务。

要想让信息化发挥最大的价值,必须紧扣企业的发展战略,必须能够支持企业的整体战略规划。比如中国房地产行业的翘楚万科地产,“客户是我们永远的伙伴”是其核心价值观的首要因素。1998年万科成立了自己的客户俱乐部组织——“万客会”,这是住宅行业的第一个客户关系组织,是万科地产公司服务于广大会员的客户组织。“以客户为导向”,贯穿了万科地产自1998至今的发展历程。正是基于公司的核心价值观和整体战略规划,万科陆续在销售业务、会员组织和客户服务体系中相继启动信息化系统,整体规划,分布实施。

借助明源ERP-CRM系统架构的灵活性,在保证主流程一致的情况下,目前万科全国所有的销售业务已经全部采用明源系统进行,各地的很多个性化需求也在统一的规划下分布实施。即使销售全部外包给代理公司,依靠系统的控制和现场的管理,仍然可以保证一致的服务水准和规范的数据采集、存档。明源ERP-CRM系统也有力支撑了“万客会”的运作,支持万科实现全国十几万会员的一体化管理,并和销售业务无缝对接,数据实时共享。经过3年的磨合,万科的客户服务体系与明源客服系统已经密不可分。客户服务与销售、客户会等业务的融合预计在07年年内完成。

信息化只是企业管理的一种方法,而很多地产企业和同行业者并没有意识到这一点,从而导致了企业信息化的短视行为。企业应该在整体战略规划的前提下,首先选择一些和自身核心业务关联度较高且能够充分发挥信息化功效的领域来实现信息化管理,其次把企业内部所有系统进行集成。事实上,很多企业求大求全、希望一步到位实现信息化的思想,将会给企业带来众多潜藏的危机。
 

 

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